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网站名称：
松下
网站热点：
开关插座,干手器,智能锁,送风机,商用照明
登陆状态：
正常
网站品质：
2
世界排名：
-
更新日期：
2022/4/23 18:17:24
网站介绍：
松下电器Panasonic官方网站。详尽介绍了松下电器的公司情况、产品信息、售后服务、人才招聘、CSR活动等
松下(早期叫National，1986年开始逐步更改为Panasonic，2008.10.1日起全部统一为Panasonic）由日本松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业；
发展品牌产品涉及家电、数码视听电子、办公产品、航空等诸多领域而享誉全球；更有松下营销文化的积淀，使得该企业品牌跃入《世界品牌500强》排行榜。
松下产品主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家电市场、特殊领域的专业设备。
现松下有70多个产品，小如电动牙刷、剃须刀，大到广播电视设备，以Panasonic ideas for life为口号，如等离子电视、液晶电视、数字背投、平面电视、数码摄像机、数码相机、DVD刻录机、台式DVD、便携DVD、迷你音响、录像机等等。
松下引以为傲的还有其专利数量和强大的自我开发能力，其家电产品的自有元件利用率高达 80-90%以上
其未在大陆投放的笔记本Thought Book以及VIREA电视手机在日本声誉再外。
手机是*日本手机厂商销量过1亿台的厂商，目前P905i，P906i手机红遍了日本本土，2009年投放*市场。
松下电工(*)有限公司经销的产品涉及家用电器、照明灯具、信息装置、住宅设备、电子材料、控制装置等领域。并建立了以北京、上海、广州、沈阳、大连、成都、深圳七大地区为中心的营销网络。今后将加大力度引进新技术、开发新产品、开拓新市场，实现硬件、软件与服务的一体化，提供更具魅力的整体方案。
松下电工株式会社(Panasonic电工)的历史可追溯到1918年松下幸之助先生所创建的公司。Panasonic电工的前身是继承原公司的配线器具事业后，于1935年组建的上市公司。本公司与“松下电器株式会社(Panasonic)”都起源于同一个母公司。Panasonic电工主要由下列6个企业部门所组成：照明产品、信息装置和配线产品、家用电器、建筑产品、电子和塑性材料及自动控制产品。产品用于家居、建筑、商业与公共设施、工厂通讯支持、工业／日常生活／公务活动等领域。自2004年4月以来，Panasonic电工与Panasonic作为具有强大活力的Panasonic集团的一分子，不断展开协作业务。Panasonic电工集中经营资源，强化日常家居与生活环境设计开发实力，而Panasonic的业务范围涵盖广泛，包括从设计到成品与系统体制等。Panasonic电工与Panasonic作为Panasonic集团下通力协作的两大主体，旨在创建无处不在的网络社会，提供“舒适的生活环境”的整体解决方案，以领航全球市场。Panasonic电工正在强化全球运营体制，旨在通过其无与伦比的强大产品阵容，为全世界范围的消费者创造舒适的生活环境。Panasonic电工现在已发展成世界著名的综合型企业，并在世界各国开展着事业活动，其主要市场包括：日本、*、东北亚、其他亚洲国家、中东地区、美洲、以及欧洲等。时至2008年3月31日，Panasonic电工在全球范围内的业务经营范围包括36个国家及地区，89个公司，商务站点多达160个。来自一百多个国家的消费者倍加青昧Panasonic产品。2007财年，Panasonic电工的海外销售额多达2,887亿人民币，占综合净销售额的16.8%。截至2008年3月31日，Panasonic电工海外职员总数多达26,308名。
贯彻产业人之本分，谋求社会生活的改善与提高，以期为世界文化的发展做出贡献。进步与发展若非得到各位的和睦与合作，殊难实现。各位要以至诚为旨，团结一致为公司服务。
产业报国之精神。松下电工的真正使命，如纲领所示，是通过商品的开发、制造、销售和服务，为世界各国和各地区的发展和繁荣做贡献。松下电工要为实现与地球环境共存，丰富人们的生活而努力。
光明正大之精神。作为“社会的公器”，松下电工要通过开展高度透明的活动，才能得到社会对事业的信任与支持。松下电工要在公与私各个方面的行为中，始终保持诚实态度，贯彻公平竞争的精神。
和睦一致之精神。松下电工要集结每个人的力量，加强相互协作，才能取得更大的成果。松下电工要尊重多样的个性，并要彼此交融，通过密切的沟通，实现众志成城的团结合作。
奋发向上之精神。为了实现松下电工的使命，经常保持好学的态度是很重要的。松下电工要相互学习，努力磨砺自己的人格和技能。同时，无论面临任何困难，全力以赴进行挑战的精神也是很重要的。
礼貌谦让之精神。松下电工要相互尊重，谦虚地反思自身，才能建立一个更加美好的人生。在日常工作和生活中，要保持谦逊礼貌的举止、坦诚的态度和言行。
顺应同化之精神。只有恰如其分的适应社会价值和时代变化，与其取得协调，松下电工的事业才能持续成长。松下电工每个人都要具备实事求是之心，经常以“顾客*”“日日更新”的态度不断进行改善和改革。
感谢报恩之精神。松下电工的事业是依靠社会上很多人的支持才得以成立的。要牢记“感谢、感激”之心，回报社会给与松下电工的恩惠。只有这样的态度才会赋予松下电工无穷的喜悦和战胜任何困难的勇气和力量。
松下电器研究开发（苏州）有限公司，简称PRDCS，成立于2002年4月3日，是由日本国松下电器产业株式会社100%投资的，是Panasonic集团在华投资的第49家企业，也是继2001年1月在北京成立的松下电器研究开发（*）有限公司（简称PRDCC）之后的专门从事Panasonic产品研究开发的第二家R&D公司。研究开发活动主要涉及家电领域，包括冷热机器研究开发中心、照明开发中心、FS开发中心、美健开发中心、知识产权中心和位于上海浦东陆家嘴的上海研究所。苏州工业园区是*与新加坡两国政府合作开发的工业园区，是两国经济合作的重点，也是*对外合作的重点。东连上海，西接南京，南到杭州，位于美丽富饶的长江三角洲的中心地带，周围汇集了*知名的众多大学和研究所。PRDCS将充分发挥这个地域优势，加强与大学、科研机关的共同合作和技术交流，通过研究开发来为社会做出贡献。
Panasonic电工的沿革历史
1918年3月松下幸之助创办了个人经营的“松下电器器具制造所”。开始生产销售连接插头及配线器具。
1935年12月作为“松下电器株式会社”分社。生产、销售配线器具、合成树脂及电线管。松下幸之助就任社长。
1939年7月龟山武雄就任社长。
1943年8月改名为“松下航空工业株式会社”。
1945年11月改名为“松下电工株式会社”。
1947年1月丹羽正治就任社长。
1952年5月开始生产荧光灯具。
1955年3月开始生产吹风机，同年12月开始生产电剃须刀。
1958年05月开始生产塑料雨水管，8月开始生产塑料层压板等，实现了打入建材事业。
1963年8月成立了“National住宅建材株式会社”。
1965年6月开始实施营业部制。
1977年2月神前善一就任社长。
1981~1983年陆续进入了防灾事业，健康商品事业，FA(Factory automation)机器事业。
1984年2月小林郁就任社长。
1984年6月开始实施事业本部制。
1985年3月藤井贞夫就任社长。
1988年1月制定了企业口号“A&I将舒适科学化”。
1988年2月三好俊夫就任社长。
1989年12月设立了“松下制御机器株式会社”。
1994年2月今井清辅就任社长。
1995年7月在网上设立了“A&I舒适馆”的网站。
1998年6月为了对应高龄化社会开始进入看护事业。
1998年12月导入了社内分公司制度。
1999年2月成立了“松下电工Information系统株式会社”。
2000年2月西田一成就任社长。
2000年10月成立了“松下电工金融株式会社”。
2000年12月发布新的企业口号－－“Smart Solutions by NAIS”。
2003年4月东京汐留的Panasonic大厦启用。
2003年12月与久保田株式会社在屋顶建材、外墙材料方面进行业务合并，成立久保田松下电工外装株式会社。
2004年4月成为松下电器产业的完全合并结算公司。
2004年12月导入了营业本部制。
2005年2月将决算期从11月30日变更为3月31日。
2008年10月公司名称改为Panasonic电工株式会社。
2010年7月22日，松下在东京召开新闻发布会推出了全球首款一体式全高清3D电视。该一体式3D电视直接集成蓝光3D播放机，并内置硬盘。该一体式3D电视隶属于RT2B系列，分为42寸（TH-P46RT2B）和46寸（TH-P42RT2B）两种尺寸，它们将在8月27号日本上市，分别售价39万日元和44万日元。
Panasonic电工（*）的沿革历史
1993年1月 在*（北京）设立了以制造照明、配线器具、电器商品为主的制造公司“北京四通松下电工有限公司（现、北京松下电工有限公司）”。
1993年11月在*（北京）成立了制御机器制造公司“北京松下控制装置有限公司”。
1993年12月在*（广州）成立了电器商品制造公司“松子电工万宝电器（广州）有限公司”。
1994年1月在*（苏州）成立了集层板制造公司“苏州松下电工有限公司”。
1995年7月在香港成立了销售公司“香港松下电工有限公司”。
1996年3月在*（上海）成立了制御系统机器制造公司“上海松下电工自动化控制有限公司”。
1996年10月在*(上海)成立了住宅建材制造公司“上海松下电工有限公司”。
1997年9月*(北京)成立了“松下电工（*）有限公司”。
1997年10月*(广州)成立了多层层压板的制造、销售公司“松下电工电子材料（广州）有限公司”。
1998年在香港设立电器产品开发中心。
2000年上海松下电工池田有限公司新工厂成立。
2001年上海松下电工电子材料有限公司成立。在*举办*届电材代理店会议。松下电工万宝电器(广州)获得ISO9001认证。
2002年在北京成立“National健美工作室”、“NAIS技术工作室”。厦门松下电工控制装置有限公司成立。大连松下电工有限公司成立。福州松下电工建材有限公司成立。
2003年松下电工信息仪器（上海）有限公司成立。
2005年松下电工电子材料苏州有限公司成立。[1]
松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，与其成功的经营管理有直接联系，有以下几个主要特点：
这是松下电器在经营管理上的*特点。33年在日本开始实行事业部制当时世界上也寥寥无几。所谓事业部，是按产品分类划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。实行事业部制实际上是实行一种权利下放的管理制度，即分级核算亏盈、分级管理。各事业部分别有自己的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。各部采取独立的核算制，决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部。各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作。他们是按照市场竞争的原则建立合同关系。由于是按产品类别划分，有利于专心钻研某一种产品技术，提高产品质量。有利于提高工人的专门技术，达到精益求精。采取独立核算使各部门经营情况一目了然，有利于相互促进相互比较。由于权利下放分工明确，形成一种经营责任制。这样将集权与分权相结合，适应形式灵活变换。让下属有尽可能多的独立权限，以发挥他们的主动性，有利于锻炼和培养精通经营管理的人员，有利于发挥每个人的才能和创造性。
由于各事业部按产品类别划分，因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。但丛各自拥有的权限与经营形态等方面看，它们宛如一个个中小企业，直辖于总公司松下电器。然而，它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金。而且事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。为此，总公司实行了几方面的集权管理。
1、是资金管理。
由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。这个内部资金额根据两个标准计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产费用，作为固定资本。二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用，作为流动资本。两项加起来作为提供给事业部的内部资金。内部资金并不是无偿提供，总公司按年率一成收取利息而且不管盈利与否，都必须支付这10%的“资本利息”。再此种情况下，各事业部都努力提高资金效率，随时注目于商品动态、库存状况等，保证经营状况良好。所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，而且起到推动各事业部活动的作用。
2、利润管理。
总公司每半年向各事业部公布总方针，具体来说，即给予销售额指标。各事业部根据这一销售额制定出至少赚取10%利润率（除去资本利息，上缴给总公司及营业本部的经费之后）的事业计划，获总公司承认后即需对此负全责。事业部的计划一经成立，总公司即随时监督其执行情况。首先事业部必须每月向总公司提出决算书。决算日期为每月20日止，月末送至总公司，*领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。总公司还负责监察事业部的帐簿、经营情况等。为了严格执行利润管理原则，甚至事业部向本公司设立的中央研究所提出委托研究任务时也必须自负费用。事业部所获利润60%上交总公司，并必须将销售额的3%上交，剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可吃利息。
松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。
3、兼任或派遣人员进行管理、控制。
总公司一级领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到总公司，并能获得许多*手资料。另外采取总公司直接派人到各事业部参与经营管理等多种方法。松下电器有一种称为“经理职员”的制度，主要从财务管理方面入手，为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。所谓经理职员实际上是准经理级人物。他们不同于一般职工，是专门担当会计工作的老手。他们需在通称为“松下经理大学”中接受九年（大学毕业者六年）的特别训练，才能作为“经理职员”独立工作。这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。从各种财务表格到会计学、经营管理等均要做到十分精通。这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与核心领导。他们按月向总公司递交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。调动时需事先得到总公司的认可。当各下层公司提出要求时也被派到关系公司中去，有些就成了那里的领导人。他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况并使其维持下去的“活性维他命”。
事业部实际是一种集权----分权-----集权的管理方式，日本称事业部制为“权限的委让”，松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍，但指挥权这点是决不让出的。
事业部的设置十分灵活。主要根据国家当时的经济形式以及本公司或各个事业部的发展与需要，有分有合，有增有减。从1933年采用事业部制时的三个事业部后逐步增多。随着生产范围与产品品种数量的增加，事业部的划分日趋专业化。如开始建立收音机事业部时包括一部分元器件；电视机事业部包括高频头等专用部件。现在都只搞装配。
但事业部制并不是完美无缺的，存在着诸如管理费高和综合能力差等问题，容易产生本位主义与分散倾向。七十年代石油危机后这种分权管理的形式已不能适应形势的要求。为此松下于1975年一月在管理体制上又进行了一次重大改革，建立综合本部制度，把50多个事业部划分为无线电机器、电气化机器和工业机器三大综合事业本部，由三位部门副总经理领导。这样就加强了三大类产品销售业务的统一领导，促进了各事业部之间的协作。1977年山下俊彦担任总经理后提出了不少设想，在事业部机构设置上逐渐按产品类别加以集中，把若干事业部组织起来，形成一个领域方面等等。
注重市场调查，加强产销结合资本主义经营的目标是利润，焦点是市场。松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立公司被称为“技术的日立”，松下则被称为“买卖的松下”。他们认为“有了市场才有了存在的意义，所以焦点要集中到市场中去”。
在销售产品方面，以下几点十分突出：
1、要让尽可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元，为日本企业之最。他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“CIS”（Cooperate Identity System）,即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。视觉上的多次重复，会留下较深的记忆。此外，打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。二十年前该公司就设置了“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员。
2、密切注视市场变化，把握需求动向。松下电器充分利用政府结构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时，通过本公司的调查网，了解需求动向，然后把情报提供给技术或生产部门。
3、建立了庞大的销售网。他们认为销售体制对企业收益的影响往往大于生产体系的影响。松下电器很早就注意到了这个问题。松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”，总公司根据合同予以特殊照顾，把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店，按地区组成“NATIONAL店会”。这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等，总公司设立“店会公积金”，资助他们展开上述各种活动。
4、采用各种办法推销产品。如该公司于1951年在日本*实行按月付款制度，1972年建立“租赁制度”，每月只付有限的租赁费，便可使用多种松下产品。推销方法甚至包括实物表演。如热电器具事业部组成“推销战斗队”，到各地出席讲习会，极大推动了各地商店的销售工作。
5、十分注意售后服务。总公司不但设立了管理此项工作的服务本部，还在全国各地设立了服务公司，它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体，实行完善的服务工作。此外还设有消费者洽谈中心，直接与消费者见面，征询意见。
重视人才开发，关心职工生活松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说:"事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。高,不见得就合用,只要人品好、肯苦干,技术和经验是可以学到的,即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。
对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重的人。
松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工,都要进入八个月的实习培训,才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展,松下公司人事部门还规定了下列辅助办法:
*，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拨使用。
第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。
第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习,除向欧美各国派遣留学生外，也向*派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
与承包企业的关系松下提出与其“共存共荣”的口号。松下在选择承包企业时把价格、质量、交货日期作为三原则，其中放在*位的是质量。质量不合要求，价格再便宜也不买。
松下的承包企业大多数是中小企业，通过接受松下电器原材料或零部件的加工定货等方式形成该公司的承包企业。松下实行这种承包制度是有其精打细算的。这些中小企业的人均工资远低于大企业，而且生产设备和厂房等可以因陋就简，有利于节省设备投资。有些承包企业完不成合同任务时便向更小的零散企业实行二次、三次再承包。加工单价当然一次比一次低。松下通过这样庞大的承包体系，一直剥削到最下层的劳动者，其中包括家庭中搞副业的人。利用这些廉价又处于最无权状态中的劳动者们的温驯与创造能力，为其提供财富。这正是松下得以存在和发展的重要基础。
松下的销售战术有这样经典的三十条：销售贩卖是为社会人类服务，获得利润为当然之报酬；不可死盯死缠顾客；注意门面大小不如注意店内外环境良否。注意店内外环境良否不如注意商品良否；货架漂亮商品不一定好。小店虽然杂乱，但顾客方便，反而会有好生意；对顾客均应视如亲戚，能否获得他们的感情，决定商店的兴衰；销售前的奉承不如销售后的服务，只有如此才能得到永久的顾客；顾客的批评应视为神圣的语言，任何批评都应乐于接受；资金缺少不足虑，信用不佳最可优；进货要简单。能安心简单地进货，为繁荣昌盛之道；须知比起百圆钱的顾客，一元钱的顾客是使商店繁荣根本所在；不可强行推销，不可只卖顾客喜好之物，要卖对顾客有意之物；要加速资金周转。百元的资金周转十次，则成千元；遇有调换商品或退货时，要比卖出时更加客气对待；在顾客面前责备小店员，并非取悦顾客的好手段；销售优良的商品自然好，将优良商品宣传推广而扩大销售更好；应具有“如无自己的销售贩卖，则社会经济不能正常运转”的自信。因此，应有重大的责任感；对批发商要亲切以待。如此则可将正当要求无可顾忌地向其提出；虽然一张纸当作赠品，也可使顾客感到高兴。倘无随赠之物，笑容也是好赠品；为公司操劳地同时，要为店员的福利操劳，可用待遇或其他适当的方法表示之；不断变换美丽的陈列，也为吸引顾客的方法之一；即使是一张纸若随意浪费也会提高商品的价格；缺货是商店不留心，道歉之后应询问顾客住处，说“马上送到贵处”；言不二价！随意减价反而会使顾客产生商品不良印象；儿童是福禄之神，对带孩子的顾客，或被家长打发来买东西的孩子，要特别周到；要时刻想到今日的盈亏，养成当日盈亏不明，决不就寝的习惯；要赢得这是从“这是从XX商店买来的！！”的信誉与称赞；询问顾客要买何物，应出示一两种商品，并广泛宣传，介绍商品；店铺应营造热烈的氛围，活泼而充满朝气地工作，具有活力的商店，自然会吸引大量顾客光临；每日报纸广告应遍览无遗。须知，有人定货而自己尚且不知，乃商人之耻；对商人而言，无所谓繁荣、萧条之别，在任何情况下都必须作到赚钱！
1、放眼海外，步步推进。松下电器公司向海外拓展经历了五个阶段：扩大出口；设立销售据点；设立生产、技术开发据点；转移经营资源；实施全球化战略。松下的海外营销战略。
2、多样化的跨国经营手段：首先是迅速占领市场，其次是实行技术控制与转让，第三是实现经营资源的当地化，第四是将日本式的经营管理特点与当地情况有机结合。
3、全方位实施全球化战略。其战略包括一是经营多元化，二是技术开发的全球化，三是市场*化，四是扩大海外直接投资，五是重视国际间的战略分析，六是加速建立企业内国际分工体制。
基于海外经营的特点，松下在遵循其根本经营理念的同时，前社长山下俊彦提出了松下在海外开展事业的基本思想： 一，从事受所在国欢迎的事业；二，依照所在国的方针政策促进事业发展，同时力争使所在国政府理解公司的想法；三，积极促进对海外技术的转让；四，使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力；五，建立能盈利的经营体制，自己解决事业扩大所需的资金；六，努力培养当地员工。总而言之，松下所投资的必须是受到所在国欢迎的工作，通过“为了所在国的人民，依靠所在国的人民”来实现其经营理念。
实现国际化不是轻而易举的事情，这对电子行业来说尤其困难。在文化、语言、货币、地域、时区以及政治和经济制度迥然不同的环境里作生意，显然会遇到种种复杂情况。如果说哪家公司应著书立说介绍自己如何成功地向外移植高级制造技术地话，它就是松下公司，归结起来，松下的跨国经营秘诀主要有以下几点：
1、具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制。
2、提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下电器企业国际化的方针。
3、不吝于向海外子公司投入及传授*制造技术。
4、入境问俗，尊重各国和地区的文化、风俗和语言，创造良好的合作环境。松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行，尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等，真正作到入境随俗。
松下独特的国际化营销策略使其在海外取得了辉煌的成就。已成为当今名副其实的“日不落帝国”。
世界500强
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八十九，在2007年度《财富》全球*五百家公司排名中名列第五十九。
1、放眼海外，步步推进。松下电器公司向海外拓展经历了五个阶段：扩大出口；设立销售据点；设立生产、技术开发据点；转移经营资源；实施全球化战略。松下的海外营销战略.
2、多样化的跨国经营手段：首先是迅速占领市场，其次是实行技术控制与转让，第三是实现经营资源的当地化，第四是将日本式的经营管理特点与当地情况有机结合
3、全方位实施全球化战略。其战略包括一是经营多元化，二是技术开发的全球化，三是市场*化，四是扩大海外直接投资，五是重视国际间的战略分析，六是加速建立企业内国际分工体制。
基于海外经营的特点，松下在遵循其根本经营理念的同时，前社长山下俊彦提出了松下在海外开展事业的基本思想：一，从事受所在国欢迎的事业；二，依照所在国的方针政策促进事业发展，同时力争使所在国政府理解公司的想法；三，积极促进对海外技术的转让；四，使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力；五，建立能盈利的经营体制，自己解决事业扩大所需的资金；六，努力培养当地员工。总而言之，松下所投资的必须是受到所在国欢迎的工作，通过“为了所在国的人民，依靠所在国的人民”来实现其经营理念。
2008年12月18日消息，据日本共同社报道，松下就收购三洋电机与三洋大股东美国金融巨头高盛等三家金融企业达成协议，公开购买三洋股票（TOB）的价格为每股131日元（约合人民币10.27元人民币）。预计整体收购金额将超过5600亿日元（约合人民币436.8亿元、64亿美元）。[2]
召回门2010年8月4日国家质检总局在官方网站上披露，日前，无锡松下冷机有限公司向国家质检总局递交了召回报告，决定从2010年8月4日起，召回2007年3月到2009年3月期间生产的B20～B26、C23～C29系列共29个型号松下电冰箱，*大陆地区涉及数量总计365574台。消息称，这是*大陆地区首例通过政府主管部门发生的家电企业产品召回事件。[3]
遭方大集团索赔2010年3月30日，方大集团就松下电工的侵权行为，向工程实施地广州市中院提起专利侵权诉讼，两项被侵权专利各索赔500万元，共计1000万元。次日，广州市中院正式受理。[4]松下全面退出在华电视生产 [1]
“凡是有电的地方，就有松下公司的产品。”这曾是松下电器盛世时的写照,但现在已经彻底沦为历史。日前，松下决定将停止在华电视机生产业务，而今后将改为贴牌生产(OEM)的方式进行产品销售。这意味着，松下从B2C向B2B战略调整正在加速，松下正逐步有续地退出*彩电市场。而松下的离场，标志着日本家电巨头在消费电子产业上的全面收缩步伐进一步加快。
在先后转让和关停北京松下彩色显像管公司、*上海等离子面板厂，上周五松下再次关停在山东的电视工厂，此举不仅是迫于竞争压力，亦是“甩包袱”的重要举措。
业内人士认为，随着松下在家电市场的逐步退出，其品牌价值将大打折扣。
在*战线大规模收缩之际，松下正经历历史上*变革，而伴随这场变革的重组和裁员在*地区愈演愈烈。对员工遣散手段被指过于极端，松下陷入信誉危机之中。